От чего зависит кпд человека. Повышаем кпд персонала, или как из ленивых сотрудников сделать ударников труда

Режимы работы мышц

Механическая работа (А), совершаемая мышцей, измеряется произведением поднимаемого веса (Р) на расстояние (h): А = Р * h кгм. При регистрации работы изолированной мышцы лягушки видно, что чем больше величина груза, тем меньше высота, на которую его поднимает мышца. Различают 3 режима работы мышцы: изотонический, изометрический и ауксотонический.

Изотонический режим (режим постоянного тонуса мышцы) наблюдается при отсутствии нагрузки на мышцу, когда мышца закреплена с одного конца и свободно сокращается. Напряжение в ней при этом не изменяется. Это происходит при раздражении изолированной мышцы лягушки, закрепленной одним концом на штативе. Так как при этих условиях Р = 0, то механическая работа мышцы также равна нулю (А = 0). В таком режиме работает в организме человека только одна мышца - мышца языка. (В современной литературе также встречается термин изотонический режим по отношению к такому сокращению мышцы с нагрузкой, при котором по мере изменения длины мышцы напряжение ее сохраняется неизменным, но в этом случае механическая работа мышцы не равна пулю, т. е. она совершает внешнюю работу).

Изометрический режим (режим постоянной длины мышцы) характеризуется напряжением мышцы в условиях, когда она закреплена с обоих концов или когда мышца не может поднять слишком большой груз. При этом h = 0 и, соответственно, механическая работа тоже равна нулю (А = 0). Этот режим наблюдается при сохранении заданной позы и при выполнении статической работы. В этом случае в мышечном волокне все равно происходят процессы возникновения и разрушения мостиков между актином и миозином, т. е. тратится энергия на эти процессы, но отсутствует механическая реакция перемещения нитей актина вдоль миозина. Физиологическая характеристика такой работы заключается в оценке величины нагрузки и длительности работы.

Ауксотонический режим (смешанный режим) характеризуется изменением длины и тонуса мышцы, при сокращении которой происходит перемещение груза. В этом случае совершается механическая работа мышцы (А= Р? h). Такой режим проявляется при выполнении динамической работы мышц даже при отсутствии внешнего груза, так как мышцы преодолевают силу тяжести, действующую на тело человека. Различают 2 разновидности этого режима работы мышц: преодолевающий (концентрический) и уступающий (эксцентрический) режим.

Для измерения мышечной силы применяют динамометры: кистевой и становой. Максимальная сила кисти, кгс вычисляется как среднее арифметическое трех сжиманий динамометра с максимальной силой через одну минуту.Развивая напряжение и сокращаясь, мышца способна выполнять механическую работу. Наибольшую работу он выполняет при средних нагрузках и средних скоростях. Это явление получило название закона средних нагрузок.Средние нагрузки и средние скорости сокращения различны для разных мышц, что необходимо учитывать при разработке норм и организации труда.

Коэффициент полезного действия мышц

Во время работы в мышце в зависимости от интенсивности изменений обмена веществ возрастает образование тепла. Часть энергии, освобождающейся при химических процессах без превращения в тепло, непосредственно переходит в кинетическую энергию сокращения мышцы. Остальная большая часть энергии химических процессов превращается в тепловую, поэтому мышцы при сокращении выделяют тепло.

Всем понятно, что чем больше отдача от людей, тем меньше финансовые издержки - не надо платить, выделять рабочие места в офисе и постоянно подталкивать непродуктивных членов коллектива. Дурной пример, как известно, заразителен, а в коллективе он заразителен вдвойне. Поэтому руководство компании и кадровые службы вынуждены направлять усилия на то, чтобы своевременно выявлять тех, кто работает «спустя рукава».

Заражение бездельем, порой напоминает лавинообразное падение предварительно выстроенных костяшек домино - падает одна, затем другая и так далее, пока не упадут все. Сотрудник, работающий «вполсилы», неэффективно и небрежно, приносит не только прямой вред организации, но и вносит смуту в коллектив, задает неправильные стандарты поведения, заражая коллег ленью и безалаберностью.

Классический пример. Директор (он же хозяин) автозаправочной станции ввел для операторов обязательное правило: вежливо здороваться с посетителями и всегда им улыбаться. Клиенты сразу отметили позитивные изменения в поведении работников автозаправочной станции. Увеличился поток посетителей, на заправке появились очереди. Но через некоторое время в коллективе появилась новая оператор - Надежда З., которая ранее работала на другой автозаправочной станции, где требования руководства были не так строги. Надежда решила, что можно трудиться по-старинке - разговаривать с хмурым выражением лица, неохотно пробивать заказ, не приветствовать посетителей. Постоянные клиенты обратили внимание на необщительную девушку, но доверия к заправке, тем не менее, не потеряли, поскольку неприветливость Надежды щедро компенсировалась внимательным и вежливым обслуживанием других операторов. Однако со временем другие сотрудники, глядя на свою нерадивую коллегу, стали меньше внимания уделять клиентам, рассудив, «почему ей можно, а нам нельзя?». Последствия для бизнеса были ощутимые. В пятистах метрах от АЗС открылась новая заправка с регламентированной системой обслуживания. Многие клиенты перешли к конкурентам, так как не могли оправиться от «потребительского шока», вызванного сначала суперкачественным, а затем крайне низким уровнем обслуживания.

Рыба ищет, где глубже…

Следует отметить, что «человек разумный» не способен долгое время оставаться совершенно бездеятельным, если, конечно, он не спит. Когда мы что-то «не делаем» или делаем неправильно или неэффективно, мы занимаемся совершенно другими делами, то есть так или иначе заполняем свое время. Одним из таких дел является широко известная имитация бурной деятельности , когда сотрудник постоянно суетится, куда-то бегает, делает массу телефонных звонков, но при этом его активность не имеет никакого полезного результата. Рабочее место таких людей завалено бумагами, они имеют массу незаконченных проектов и огромное количество деловых контактов, поздно уходят с работы и имеют крайне усталый вид.

Другой вариант реализации низкой эффективности - долгая раскачка . Сотрудник приходит на работу, пьет кофе, беседует с коллегами, смотрит прогноз погоды в Интернете, выходит курить, возвращается на рабочее место и… так до самого обеда. После обеда опять начинается вхождение в рабочий ритм. Если его не подгонять, то он ничего не сделает до самого вечера, когда уже пора уходить домой.

Затягивание сроков выполнения задачи

Мария Л., специалист отдела обучения персонала крупного холдинга в сфере нефтехимического производства, всегда долго и тщательно готовит документы - приказы о переподготовке персонала, распоряжения о формировании учебных групп, договора с учебными центрами. Процесс проверки уже готовых документов занимает вдвое больше времени. Такой подход приводит к тому, что организация производственного обучения происходит крайне медленно, а срыв сроков подготовки персонала ограничивает полное использование производственных мощностей предприятия. В ответ на замечания руководства о том, что работа не выполняется в срок, Мария обычно отвечает, что у нее просто не хватает времени.

Это довольно распространенная ситуация для бюрократизированных компаний. Когда для того чтобы сделать один шаг, требуется масса объяснений, санкций, распоряжений и других форм документального сопровождения процесса деятельности. Сотрудники достаточно творчески используют систему корпоративного документооборота, чтобы ничего не делать, либо работать с прохладцей, понемногу, руководствуясь поговоркой «Ешь - потей, работай - мерзни», подолгу и тщательно занимаются подготовкой процесса, собирают подписи и разрешения. Подобной же уловкой пользуются люди, которые ссылаются на постоянную нехватку ресурсов - денег, оборудования, информации.

Выполнение одной задачи в ущерб другой

Многие используют такую лазейку как «срочное задание», чтобы временно избавиться от надоевших повседневных дел или от других, менее интересных.

Руководитель крупного предприятия дал задание Светлане, своему секретарю, обзвонить всех руководителей подразделений с тем, чтобы они подготовили полугодовые отчеты и явились на общее собрание во второй половине дня. Помимо этого задания Светлана должна была выполнять свою повседневную работу: получать и регистрировать корреспонденцию, отвечать на входящие звонки и так далее. Секретарь начала обзванивать руководителей и совершенно забыла о своих каждодневных обязанностях. Сославшись на то, что у нее сейчас срочная работа, она довольно сухо попросила важного клиента перезвонить после обеда, что впоследствии повлияло на репутацию компании - клиент был рассержен столь формальным подходом и даже всерьез подумывал о разрыве деловых отношений с давним партнером и поставщиком.

Энергию в массы!

Чтобы человек продуктивно работал, в его деятельности должны присутствовать два компонента: первое - энергия, второе - направление, или цель. Низкий уровень энергии встречается, как правило, у людей больных, страдающих авитаминозом, с низкой мотивацией, усталых, имеющих серьезные психологические проблемы, ведущих нездоровый образ жизни. Поэтому одна из задач кадровой службы и менеджмента компании - обнаруживать людей с низким уровнем энергии и принимать необходимые меры .

Руководство одной из региональных сетей быстрого питания обнаружило, что производительность фронт-персонала - продавцов и кулинаров тонаров - крайне невысока. Многие сотрудники лениво и небрежно, без энтузиазма обслуживают клиентов, что влияет на отношение потребителей к компании. Решить проблему было поручено HR-службе, которая после ряда наблюдений сделала следующее заключение: большинство сотрудников - молодые люди, студенты. Они учатся и работают, а свободное время проводят в клубах, компаниях, на дискотеках, зачастую употребляя алкогольные напитки. Понятно, что такой образ жизни не способствует поддержанию отличной физической формы, что, в свою очередь, сказывается на работе. Нанимать на работу людей более старшего возраста с точки зрения кадровой политики было неприемлемо. Поэтому HR-служба подготовила план мероприятий, где руководству компании предлагалось создать корпоративный клуб для молодых сотрудников - организовать помещение для встреч и сделать небольшой спортзал. Руководство приняло предложение кадровой службы и выделило необходимые средства. И молодые сотрудники стали ходить на занятия по фитнесу, участвовать в мероприятиях. Уровень энергии ощутимо поднялся - все стали активнее работать, появился блеск в глазах.

Мотивация может быть и такой: организация для сотрудников обедов и ужинов. Такая забота о человеческих ресурсах полезна не только с точки зрения формирования корпоративной лояльности, но имеет и экономическое обоснование. Далеко не всегда сами сотрудники берут с собой на работу приготовленную дома еду. И далеко не все могут посетить в обеденный перерыв хорошее кафе, либо из-за нехватки времени и денег, либо из-за отсутствия нормального заведения общественного питания рядом с работой.

Огромное влияние на коллектив оказывает личное обращение руководителей к подчиненным. Различные собрания, деловые встречи, рабочие группы являются отличными энерджайзерами для сотрудников. Руководители подразделений должны уметь общаться со своими подчиненными - говорить ясно, четко, воодушевляюще. И задача кадровой службы - искать менеджеров среди таких кандидатов, которые способны вести за собой, поднимать уровень энергии не только у себя, но и у других людей.

Еще одна причина низкого уровня энергии - синдром выученной беспомощности . Термин «выученная беспомощность» был придуман психологами, проводившими эксперимент над собаками, суть которого заключалась в изучении реакции животного на слабые разряды электрического тока. Фактически собаки учились беспомощности, отказываясь совершать активные действия!

Сотрудники, находящиеся под постоянным прессом критики и негативного отношения, также становятся беспомощными и вялыми. Вместо того чтобы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, они предпочитают жаловаться на начальство, низкую заработную плату и неблагодарных клиентов.

Одна из функций кадровой службы организации - диагностика стиля управления руководителей подразделений . Начальник может быть жестким и авторитарным, но если он умеет не только критиковать, но и хвалить подчиненных - энергетический уровень в отделе будет высоким. И наоборот, демократически настроенный, инициативный менеджер с легкостью может остановить работу целой компании, если он умеет только обвинять и находить недостатки.

Большой документооборот также приводит к тому, что люди начинают работать осторожно, порой предпочитая не делать ничего, лишь бы не допустить ошибку. Необходимо максимально избавляться от лишних бумаг, а также от ненужных согласований и разрешений.

Впередсмотрящие

Без карты и компаса корабли сбиваются с курса, а без сопровождения наземной диспетчерской службы самолет может потерять ориентацию и разбиться. Также и персонал без целей в работе начинает заниматься всем чем угодно, только не своими непосредственными обязанностями. У каждого работника должна быть своя «координатная сетка». Он должен четко знать, что ему делать в первую очередь, что во вторую и так далее. Постановка целей и задач должна быть конкретной, измеримой и ограниченной временными рамками.

Человек должен не только представлять свой конечный результат, но и знать, что он будет делать в том случае, если в настоящий момент выполнить работу невозможно по объективным причинам. Так, например, опытные бригадиры всегда планируют для строителей работу, которую они могут делать на случай, если вовремя не будут подвезены строительные материалы. Чтобы работа не стояла, а люди не «расхолаживались». Практика «запасного фронта работ» может в значительной степени повысить производительность труда.

Вперед смотрящими и должны стать отделы управления персоналом. Свою деятельность им надо направлять на диагностику стиля руководства начальников подразделений, удовлетворенности сотрудников своей работой, а также выстраивание системы содержания рабочего времени сотрудников. При этом для исследований используются структурированные интервью, тесты и фокус-группы.

Пример вопросов для интервью и фокус-групп с сотрудниками:

• Отношение к работе, удовлетворенность
  • Что вам нравится, что не нравится сейчас в вашей работе?
  • Каких ресурсов вам не хватает для эффективной работы (финансов, информации, другое)?
  • Какие основные трудности есть в вашей работе?
  • Какие обязанности, на ваш взгляд, являются ненужными, но вам приходится их выполнять?
  • Как, по-вашему, ваши коллеги относятся к своей работе?
• Взаимоотношения с начальством, стиль руководства
  • С какими подразделениями чаще всего вы взаимодействуете?
  • Кто контролирует вашу работу, каким образом?
  • Как оценивают вашу работу, каким образом?
  • Как для вас формулирует цели вашей работы ваше непосредственное руководство?
  • Довольно ли вашей работой ваше начальство или нет, в чем это выражается?
• Структура и содержание работы
  • Из чего состоит ваш рабочий день? На что вы тратите большую часть времени (на какие виды работ)?
  • Хватает ли вам самостоятельности в принятии решений?
  • Как вы планируете свою деятельность?

Для диагностики стиля руководства многие службы управления персоналом используют психологические тесты, однако, на наш взгляд, метод психологического тестирования имеет ограничения в связи с тем, что использовать тесты повторно можно только через достаточно большой промежуток времени. Поскольку повторный опрос одних и тех же респондентов снижает надежность результатов - многие руководители стремятся давать социально желательные ответы. К тому же многие стандартные опросники достаточно хорошо «читаемы», и для человека не представляет особой сложности дать ответы, которые, по его мнению, хотело бы видеть руководство. Наиболее надежным и точным методом исследования стиля управления являются кейсы. Причем лучше, если на них нужно будет отвечать по принципу «Ситуация - действия - прогнозируемый результат».

Разбираться в таких величинах как КПД бензинового или дизельного ДВС - практически дело чести для каждого мужчины. Магические цифры 33% или 40% - могут стать серьезным поводом для жаркой дискуссии на целый вечер. Разобраться в КПД собственного организма обычно не хватает времени и желания, и, кстати, зря. Коэффициент полезного действия нашего организма напрямую зависит от того, как мы о нем заботимся, насколько хорошо понимаем и удовлетворяем его потребности.

На чем основывается жизнь? Правильно, на энергии! Энергия - это все! Все процессы, происходящие в нашем организме, нуждаются в энергии. Энергию мы получаем из продуктов питания. Углеводы, жиры и белки расщепляются в процессе метаболизма, снабжая организм строительным материалом и энергией. Основной вид топлива, который быстро и легко утилизируется организмом - это углеводы. Наряду с углеводами важнейшим источником энергии являются составные компоненты жиров - жирные кислоты.

Окисление жирных кислот обеспечивает почти половину потребности взрослого организма в энергии. Этот важный процесс («бета-окисление») происходит в энергетических фабриках клеток - в митохондриях. Кстати, на заметку любителям цифр: КПД митохондрий составляет 55%! Есть повод задуматься, насколько изобретения человека еще отстают от «изобретений» природы.

Для того чтобы «энергетические фабрики» организма исправно работали и поставляли достаточное количество энергии, должна быть налажена бесперебойная поставка топлива, т. е. жирных кислот. Именно за этот важный этап ответственен L- карнитин. Он является ключевым участником процесса транспорта жирных кислот в митохондрии.

По химическому строению L-карнитин - это аминокислота, вещество родственное витаминам группы В. L-карнитин в своей естественной форме присутствует практически во всех органах и тканях человека, причем в максимальных концентрациях там, где избыток энергии нужен для поддержания основных функций организма (мышцы, сердце, мозг, печень, почки). Потребность в L-карнитине для каждого индивидуальна и может меняться в зависимости от нагрузок. Потребление L-карнитина также увеличивается при стрессах и во время физических нагрузок . Недостаточное количество L-карнитина может вызывать различные заболевания.

Поддерживать необходимый уровень L-карнитина или восполнить его недостаток в напряженные периоды жизни поможет препарат Элькар отечественной фармацевтической компании «ПИК-ФАРМА».
Элькар представляет собой водный раствор L-карнитина для применения внутрь. Уникальность препарата заключается в том, что он не обладает побочными эффектами, и не вызывает привыкания.

Когда и кому следует применять Элькар? Элькар жизненно необходим, если:
работа или учеба сопровождается повышенными нервно-психическими ;
текущий период жизни наполнен стрессовыми ситуациями;
тренировки в зале или фитнес-центре стали приносить вместо удовольствия
усталость;
грипп, ОРВИ или простуда никак не хотят «отцепляться»;
выходные и отпуск проходят под лозунгом «Быстрее, выше, сильней!»;
до пенсии осталось меньше 10 лет;
налицо симптомы «энергетического голода» организма.
Во всех этих случаях Элькар улучшит адаптационные возможности организма, повысит иммунитет, поможет побороть синдром хронической усталости и поспособствует
повышению работоспособности.